Алгоритмы лидерства. Оберегая свою личность

Руководитель должен уважать сотрудников, но как уважать того, кто работает не в полную силу, делает ошибки? Для таких случаев существует простое правило: поощряйте прилюдно, критикуйте с глазу на глаз. Не устраивайте публичных разносов, потому что они портят настроение во всем коллективе, вызывая у людей боязнь или отказ от инициативы. «Инициатива наказуема» — таков был народный ответ на действия власти в советский период, а зеркальным его отражением стал вопрос: «Тебе что, больше всех надо?».

 

Пригласив неудачника к себе, не начинайте его немедленно распекать. Скажите ему, что вы его цените, что в недалеком прошлом он хорошо делал свою работу и вы помните об этом. И лишь после такого вступления скажите человеку самые горькие, по-настоящему честные слова о его нынешнем неудачном решении.

 

Такой «контрастный душ» запомнится навсегда. Работник поймет, что вы его не «перечеркнули», что помните его успехи, а потому примет самую суровую критику как своего рода помощь. Через некоторое время вы с изрядной долей изумления увидите как он прибавляет в работе, как он стремится выйти в лучшие. Моя многолетняя практика руководителя безусловно подтверждает эффективность этого метода.

Если работник окончательно непригоден к работе в коллективе, если он не приносит пользы, потому что не способен ее приносить, с ним надо расставаться. Но и в этом случае следует обеспечить некоторую долю психологического комфорта, не спровоцировать развитие неприязни и враждебности.

 

Давайте согласимся с тем, что понятие «Я» есть ключевое и важнейшее для личности. Большинством людей оно охраняется и защищается лучше, чем соответствующие службы охраняют, например, ядерный объект. Это не преувеличение: человек бережет своё Я, свою самоценность и не переносит покушений на этом направлении. Кого в первую очередь вы ищете глазами на общей фотографии? Естественно, себя, а уж потом разглядываете всех остальных. Это не эгоизм, а всего лишь психологическая и социальная норма, неотменимая закономерность.

 

Оберегая свою личность, человек оберегает свою честь. Даже в песенный жанр вошел постулат о личности; «Душу Богу, сердце даме, жизнь государству, честь — никому».

Чтобы оставить в истории свои имена, люди тратят миллионы личных средств, совершают смертельно опасные подвиги, идут на огромные риски. Множество больниц, театров, библиотек, музеев построено на пожертвования, и эти объекты носят имена жертвователей (например, Международный центр Рокфеллера).

 

Не у всех, однако, имеются большие деньги. В мэрию Москвы пришло однажды предложение сделать в одном их храмов стену, на каждом кирпиче которой была бы запечатлена фамилия человека, пожертвовавшего на этот храм сумму от пяти долларов. Понятно, что таких кирпичей потребовалось бы тысячи и тысячи. Эта инициатива по некоторым соображениям не была реализована, но она точно выразила отношение людей к своему имени.

 

Есть и прямо противоположные примеры. Не задумывались ли вы, почему представители преступного мира скрывают свои имена под кличками, почему дают друг другу так называемое «погоняло»? Конспирация? И да, и нет.

 

Обратимся к работе авторитетного психолога Арона Белкина «Судьба и власть», где он анализирует феномен партийных псевдонимов. Вожди, устроившие Октябрьскую революцию (называвшуюся до 1927 года октябрьским переворотом) в подавляющем своем большинстве имели псевдонимы. Вспомним некоторые пары «фамилия–псевдоним»: Ульянов–Ленин, Джугашвили–Сталин, Бронштейн–Троцкий, Скрябин–Молотов, Костриков–Киров. Если это делалось ради целей конспирации в условиях преследований царской охранки, то почему уже на вершине власти никто из них не вернул себе подлинное имя? Арон Белкин делает следующий вывод: «Скрыв настоящее имя за вымышленным, легче делать то, что делать нельзя. Придумав кличку, преступник развязывает себе руки».

 

И действительно, спрятавшись за псевдонимом, включив эту своеобразную защиту своего Я, легче было развязывать террор, грабить крестьянство, убить царя вместе со всей семьей, устроить мясорубку трагического 1937 года, уничтожить духовенство и интеллигенцию, построить ГУЛАГ. По разным подсчетам во всей этой войне псевдонимов с народом было уничтожено или пострадало не менее 50 миллионов человек. Мое изучение темы дало такие же результаты.

 

Я предпринял это отступление с тем, чтобы еще раз подтвердить, пусть в жестко-парадоксальном ключе, важность сохранения своего Я и своего имени в созидательном деле, и, наоборот, как в преступном деле неизбежно «бегство в псевдоним».

 

Лидер должен с особой ясностью усвоить, что его имя, его Я вбирает в себя не только его судьбу и биографию, но и становится частью коллективной судьбы нескольких поколений его предшественников-родичей. «Мое имя — это я сам, фамилия — тоже Я в бесконечной смене поколения. Имя вбирает в себя личность целиком с ее характером и миром эмоций, со всеми регуляторами высшего порядка (сверх–Я, по Фрейду) той самой инстанции, которую мы защищаем всеми силами от ударов и нападок, которой мы гордимся, когда сделаем что-то доброе и полезное» (А. Белкин).

 

Для лидера из сказанного выше следует еще одно правило: будьте уважительны к подчиненным, проявляйте и акцентируйте это уважение, и не только на уровне обычной вежливости. Если в вашем коллективе много сотрудников, то особенно важно и полезно публично обратиться к человеку на Вы, прилюдно похвалить его. Реакция людей в таком случае включает в себя изумление, уважение, восхищение лидером за то, что он не только знает тебя по имени-отчеству, не только следит за твоими успехами, но и «подсвечивает» тебя в коллективном мнении.

 

Этот универсальный прием работает и в бизнесе, и в политике. Им с успехом пользовалась Маргарет Тэтчер, премьер Англии. Ее популярность была основана не только на бескомпромиссной позиции в Фолклендском конфликте, не только на жестких, но эффективных экономических решениях, но и на колоссальной памяти на имена и лица, которую она демонстрировала с обескураживающей простотой.

 

Будьте доброжелательны. Американцы учат молодых людей улыбаться (keep smile), улыбаться всегда, независимо от того, что, например, в момент улыбки у тебя на душе скребут кошки. Конфуций говорил: «Не открывай свою лавку, если ты сегодня не улыбаешься».

 

Нужно помнить, что твои проблемы — это твои проблемы, и не всегда нужно и уместно «грузить» ими собеседника по двум, по крайней мере, причинам.

 

Первая: можно испортить его настроение, после чего встреча станет бесперспективной. Вторая: совсем не обязательно обнаруживать в переговорах слабость позиции, наличие проблемных участков в твоем бизнесе или той сфере деятельности, в которой ты работаешь.

Хорошее, бодрое настроение, оптимизм, благожелательность — это те эмоциональные импульсы и волны, которые должен генерировать руководитель лидерского типа.

 

Абсолютно недопустимы обратные проявления: нервозность, истеричность, срывание интонации в раздражение, крик или окрик. Крик выражает не силу, а слабость. Некоторые горе-руководители форсируют свой гнев, кричат и грубят подчиненным, полагая. что столь грозный стиль руководства стимулирует коллектив на улучшение работы через страх перед ним — «великим и ужасным». Представляю, каким разочарованием для такого громовержца становится рано или поздно понимание, что он стал не просто ненавидим несправедливо обруганными сотрудниками, но и смешон в их глазах.

 

Переход на повышенные тона означает потерю контроля и над собой, и над коллективом, утрату коммуникации, по которой воля руководителя должна дойти до коллектива, стать стимулом для общего дела. При этом разрушается и психологический настрой подчиненных. Они начинают волноваться, отступать от своей, в принципе верной, позиции под напором негативной эмоциональной энергии. Страдает Я подчиненного, а это значит, что он будет занят прежде всего восстановлением статус-кво, а не непосредственным своим делом. На душе у него надолго сохранится обида.

 

Надо обязательно четко разделять и не смешивать спор и обсуждение. Спор, особенно с подчиненным и коллегами, неэффективен по определению, жанрово он граничит со ссорой, а ссора, по народному убеждению, до добра не доводит. В споре, серьезно говоря, нет выигравших, но всегда есть потерпевший, чье Я поколеблено.

Сказанное никак не относится к дискуссиям и обсуждениям. Защищайте свою позицию при обсуждении проблем, используйте свое красноречие и свои знания, добивайтесь принятия решения по вашему предложению. Здесь проигравших не будет. Но если ваше предложение уступает по качеству предложению оппонентов, не бойтесь принять их точку зрения. Это лишь укрепит ваш авторитет как свободно и глубоко думающего руководителя, а не ревнивца к чужому успеху.

Будьте особенно внимательны к инициа

тиве сотрудников, поддерживайте даже малейшие проявления инициативы. Надо воспитывать и стимулировать вкус к инициативе как инструменту и средству достижения общего успеха. Инициатива подчиненного — новация в рамках коллектива, а вот отсутствие новаций на государственном уровне, отказ от принятия государственно важных решений и проектов означает весьма неопределенные, если не катастрофические, перспективы такого государства.

 

Хочется привести пример из моей практики советского периода работы. В 1987 году сложилась тяжелая ситуация с продовольственным обеспечением столицы, особенно овощами и картофелем. Привлечение учебных и трудовых коллективов для ручной грязной работы на овощебазах, полная дезорганизацияч хозяйства, недостаток простого набора овощей, их низкое качество — все это надо было искоренить. Нам было поручено исправить положение. Начали с предложения по повышению материальной заинтересованности в улучшении условий хранения продукции на базах. Ввели новые нормативы, обеспечивавшие общую выгоду для города, государства, потребителей и работников отрасли, для коллективов баз.

Эти нормы не были утверждены Госагропромом СССР!

 

Тем не менее, результаты новаций оказались феноменальными, они выразились в экономии продукции, повышении ее качества. Оказалось, что недреманное око Госкомитета народного контроля СССР бдительно следит не за результатами, а за правильностью выполнения формальных процедур. Выступая на заседании этого грозного органа, я позволил себе утверждение, что он создан для подавления инициативы на местах, а общий итог такой деятельности будет плачевным для государства. Результат, правда, оказался на тот момент плачевным для нас — слишком велика была обида чинуш на справедливую критику. Но главное не в этом, конечно. Главное в том, что косная государственная машина в конце концов просто оцепенела и деградировала, а вслед за этим, через считанные годы, распалось и само государство. Связь «овощного дела» с этим процессом не является во всем объеме причинно-следственной, но она, несомненно, есть.

 

Когда мы говорим об эффективности, инициативе и максимальной отдаче ваших сотрудников или коллег, действуйте исходя из принципов описанных в замечательной работе Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»:

 

— не делайте человека врагом или недоброжелателем, если хотите получить пользу от общения с ним;

— максимальные результат работы твоего коллеги или твоего подчиненного будут тогда, когда он захочет сам выполнить эту работу.

Из второго тезиса следует важнейший вывод о том, что приказ или угроза подчиненному не создают у него необходимого творческого настроя на выполнение поручения. Принуждение сообщает работе примеры рабства, а рабский труд никогда не был производительным.

Наибольший успех достигается, когда человек считает поручение частью своего творчества, когда он видит в работе добротную возможность утверждения нового уровня Я в себе самом и в коллективе, а то и в обществе. Большинство людей честолюбивы, и это прекрасно: стремление к успеху, известности, авторитету следует лишь поощрять.

В силу этих обстоятельств следует полагать одной из основополагающих способностей лидера умение возбуждать энтузиазм в своей среде, своем коллективе, своем сообществе. Такое качество лидера проецируется на его окружение, укрепляет общие силы. Бесцветный или серый лидер, тусклый, лишенный энтузиазма руководитель, независимо от масштабов его власти — будь это правительство или некая фирма, в конце концов приводит дело к упадку или же глубокой стагнации. Такого рода руководителей было в нашей стране и на нашем веку довольно-таки много, есть они и сейчас. Они продолжают красть у страны и народа самое главное — историческое время для развития. Посредственность во власти не перестает быть посредственностью, но при этом результаты ее деяний поражают объемом вреда для государства и людей.

Важно понять коренное различие между лидером подлинным и руководителем, поставленным на пост вышестоящей властной рукой. Назначенец далеко не всегда соответствует необходимым интеллектуальным, нравственным, организационным, личностным критериям, применяемым для кандидата на его высокую должность. Чиновник — вот предел его компетенций. Чиновник, а не созидатель.

Продолжение следует

 

Юрий Лужков