Алгоритмы лидерства. Выбор цели. Продолжение

Продолжение. Начало в № 13 за 2017 г.

Выбор цели

Представляется, что будущий лидер должен в начале пути определиться с выбором цели в жизни. Две с половиной тысячи лет назад об этом говорил великий Сократ, а за сто лет до него — Пифагор, утверждавший, что определение жизненного пути должно осуществляться сразу же по получении начальных, базисных знаний. Далеко не случайно Пифагор придавал особое значение букве Y греческого алфавита, полагая ее символом выбора пути. По Пифагору, получив начальные знания, молодой человек приходит к развилке жизненных путей и должен сделать свой выбор между «божественной мудростью» и «земной мудростью», обозначенными левой и правой частями буквы Y.

Под божественной мудростью Пифагор понимал служение обществу (государственная служба, педагогика, медицина, образование, искусство), под земной мудростью — ремёсла, земледелие, скотоводство, промыслы.

Пифагор мудро предупреждал о невозможности, недопустимости смешения двух «начал», и был, конечно, прав.

Мысль о вреде смешения разных служений подтверждается вопиющими примерами из российской действительности, где порой персоны, занимающие высокие государственные посты, не мудрствуя лукаво, участвуют и в бизнесе. Возможно ли при этом не спутать «свою шерсть с государственной»?

Оставляю вам ответить на этот вопрос.

Далее Пифагор говорит о необходимости для страны разумного соотношения двух типов служения. Если большинство талантливой молодежи изберет «божественную мудрость», то неизбежно ослабнет «земная мудрость», то есть, в современной терминологии, экономика. Развитие страны будет этим приостановлено. Если же большинство предпочтет «земную мудрость», то результат будет столь же плачевным, но по другой причине: некому будет управлять государством, некому будет образовывать и воспитывать молодых, некому будет исцелять недуги старых.

Таким образом, задача разумной власти состоит в том, чтобы сформировать и обеспечить гармоничную полноту потенциала обоих направлений: того, которое обслуживает управленческие, социальные и культурные функции государства, и того, которое развивает экономику.

Времена Пифагора и Сократа давно миновали, но я советовал бы потенциальным лидерам, делающим свой выбор, задуматься о феномене лидерства двух этих титанов. Их гений пришел к нам через невообразимую толщу времени, через громадную череду изменений всей земной цивилизации, через нескончаемые попытки объявить их наследие архаичным и не имеющим смысла в реалиях новейшего периода истории.

Убежден, что и через следующие два с половиной тысячелетия не померкнет их мудрость, не станет менее актуальным их философское наследие.

Точно так же в памяти человечества останется представление об их несравненном ораторском искусстве, умении облечь глубокую мысль в чеканное слово.

Последнее примечание имеет к теме лидерства самое непосредственное отношение. Лидер должен уметь убеждать людей, в этом — одно из его предназначений. Он — создатель нового, и помня о другом Создателе, мы вспоминаем библейское: «В начале было Слово».

Пифагор, Сократ, Цицерон, Юлий Цезарь… В новейшей истории Ленин, Троцкий, Бухарин, Луначарский, Черчилль, Фидель Кастро — этот далеко не полный ряд вобрал в себя тех, кто вел за собой и словом, и делом.

Ораторское искусство может служить силам зла. Достаточно упомянуть хотя бы Гитлера, Геббельса и Муссолини…

Что же такое ораторское искусство? (Заметим, что никто и никогда не говорил «ораторское ремесло»). Умение в совершенстве владеть ресурсами речи, эмоционально усиливать и подчеркивать смыслы, выстраивать выступление в соответствии с безупречной логикой и, как результат, делать людей единомышленниками — вот, пожалуй, достаточно краткое определение ораторского искусства.

Это редкий дар, но такому искусству можно учиться, начиная с очевидно необходимых навыков.

Совет из моего личного опыта: перед выступлением составьте план того, что вы хотели сказать. Тщательно запомните последовательность вопросов, можно даже записать их. Помните при этом, что иногда непосредственно в момент выступления ваше мобилизованное сознание может подсказать неожиданный смысловой поворот, острую мысль, неожиданное, но яркое и уместное слово.

Если это происходит, то вы можете считать себя начинающим оратором с хорошим потенциалом, ибо импровизация всегда высоко ценилась в ораторском искусстве.

Старайтесь никогда не читать речь по бумажке. Готовые формулировки в устной речи могут поблекнуть, а вот логическая схема речи с опорой на яркие мысли и блестящие определения никогда не подведет того, кто не погружается взглядом в готовый текст.

Не говорите длинными предложениями, не громоздите деепричастные обороты, следите за тем, чтобы внимание слушателей не только не слабело, но периодически достигало высших уровней. Одна из точных примет предельной концентрации внимания — внезапно наступившая абсолютная тишина в зале. Приготовьте те краткие, яркие слова, которые взорвут эту тишину оглушительными аплодисментами. И пусть эти слова станут концентратом вашего выступления.

Не перенасыщайте выступления специальной терминологией, наукообразными оборотами, узкопрофессиональной лексикой. Вот пример: народная мудрость предостерегает: «Нельзя носить воду в решете».

А вот квази-высоконаучная версия этого мудрого утверждения: «В результате длительных натурных экспериментов подтверждена экономическая нецелесообразность транспортировки жидкофазных продуктов в сосудах с перфорированным днищем».

Надо ли говорить, что псевдонаучный стиль девальвирует простую и ясную мысль, вводит слушателей в недоумение, рождает у них неприятие всего сказанного.

Старайтесь говорить емко и коротко. Это не означает, что ваше выступление должно уложиться в объем поздравительной телеграммы, но и чрезмерно разбухать оно тоже не может.

Когда говорят «Лучше бы он жевал резинку, чем говорил», — это верный знак того, что горе-оратор запинался и путался, терял мысль и не находил нужного слова, начинал бормотать и отходить от темы.

За косноязычием стоят незнание предмета выступления, неуверенность в своей позиции. Это самое худшее, что может случиться с оратором.

Перед выступлением приходит чувство естественного волнения. Не надо его бояться, это всего лишь примета начавшейся концентрации внимания и воли. Иногда волнение может заставить забыть все то, что было заготовлено для выступления, когда, как говорится, «все из головы вылетело».

Если такое происходит с вами, то вам необходима репетиция речи перед зеркалом, перед домашними или доверенными консультантами.

Мой первый руководитель Николай Феста однажды сказал мне, что каждое ответственное выступление он многократно проводит в домашнем кругу — доброжелательном, но очень требовательном.

Казалось бы, лишняя трата времени и энергии. Это не так. Его публичные выступления были блестящими по форме, глубокими по мысли, они буквально завораживали аудиторию, делая людей союзниками выступавшего.

Проверка вашего ораторского уровня — это выступление перед небольшой или хотя бы среднего размера аудиторией. Такое выступление даст вам материал для необходимой коррекции ваших ораторских навыков.

Мне как-то довелось наблюдать тренировки в ораторском искусстве молодых буддийских монахов. Они разделились на группы по три человека, и в каждой из этих групп один монах горячо убеждал в чем-то двух своих слушателей. Те внимательно слушали и знаками одобрения стимулировали выступление, а если не одобряли, то это означало, что они не убеждены в верности мысли или точности слова выступающего.

Вы научились говорить и убеждать, вы смогли собрать свою команду единомышленников, почувствовали, что называется, нерв времени, поймали свою волну. Начинается важнейший для лидера этап — научиться работать с людьми. Это очень сложно, но, освоив всю полноту взаимоотношений с подчиненными или соратниками, можно получить не только политический, творческий или коммерческий успех, но и испытать подлинное наслаждение сродни тому, которое испытывает выдающийся дирижер во время триумфального выступления руководимого им оркестра.

Любопытно в связи с этим рассмотреть результаты исследования американских ученых, выявивших первоочередные приоритеты опрашиваемых. На первом месте стоит здоровье, а вот на втором, очень и очень важном, — как разбираться в людях, как жить с ними в ладу, как позиционировать себя в коллективе.

Лидер должен уметь разбираться в бесконечном количестве характеров, настроений, влияний, предпочтений, внутренних связей и зависимостей людей. Все это многообразие должно быть открыто его внутреннему взору.

Может показаться, что во все эти хитросплетения невозможно вникнуть. Это не так. Есть ряд правил и принципов, позволяющих «вводить стихию в берега», налаживать взаимодействие и гармонию отношений между людьми ради достижения успеха в общем деле.

Первый из этих принципов кажется простым: в вашем коллективе все и каждый должны быть мои мотивированы на достижение успеха. Все вместе и каждый в отдельности.

Вспоминаю своего великого учителя — министра химической промышленности СССР Л.А. Костандова. Будучи молодым, начинающим работником министерства, я был приглашен к Костандову на совещание по организации нового производства пластмасс. Вопрос был в целом ясен, и хорошо подготовленное совещание быстро закончилось. Я набрался смелости и сразу же по окончании короткой дискуссии подошел к Костандову. Зная его доброжелательность, я решился высказать свое мнение в том плане, что мне показалось, что министр задолго до совещания досконально знал задачу и предвидел решение.

Костандов выслушал меня со свойственным ему вниманием и пояснил, что его цель заключалась в том, чтобы каждый участник совещания стал соавтором принятого решения. После этого, добавил министр, он может быть уверен в успехе.

Этот урок я воспринял и навсегда усвоил. В дальнейшем такой подход уже в моей самостоятельной работе крупного руководителя неоднократно приносил необходимый результат.

Итак. Сделай своих подчиненных соавторами идеи, создай рабочую атмосферу ее обсуждения, чтобы каждый почувствовал свой вклад с обязательным акцентом на полезность внесенных предложений — и успех станет гораздо более вероятным.

Подбор кадров — еще одна из главных забот руководителя, а зачастую первая и главная ваша задача. Старайтесь создать ситуацию «исторического оптимизма» в своем коллективе, двигайте по служебной лестнице тех, кто проявил себя в деле. Люди должны расти вместе с развитием вашего дела.

Никогда не доверяйте льстецам, потому что они либо подведут, либо, в худшем варианте, предадут. Близкий мне генеральный конструктор стратегических ракет В.Ф. Уткин, создатель грозной «Сатаны», говорил, что он старается выращивать свои кадры, а не брать людей со стороны. Когда приглашаешь кого-то со стороны, он на первых порах кажется тебе идеальным, лишенным недостатков, которые есть у твоих сотрудников. На поверку оказывается, что вновь прибывший не только далек от идеала, но и отличается от твоих сотрудников в худшую сторону. В этом случае в коллективе может сложиться довольно напряженная атмосфера, ибо люди не понимают логику твоего решения, видят, что их карьерный рост приостановлен неизвестно ради чего.

Разумеется, бывают исключения, когда необходимо взять в коллектив нового человека, но общее правило гласит, что для успеха дела вы должны дать перспективу своим сотрудникам.

Каждого их них вы должны глубоко чувствовать, понимать к какому психологическому типу он относится, каков его темперамент. Если вы будете давать массу оперативных поручений спокойному, сосредоточенному и уравновешенному сотруднику, то вы просто разбалансируете его, выведите в ситуацию необходимости принятия быстрых решений. Это не его стихия. Он более полезен в ситуации спокойной, сосредоточенной деятельности, где востребованы особая тщательность, глубокий вдумчивый анализ, просчет вариантов развития процессов и событий. Если поручить ему серьезное задание, требующее именно его качеств и навыков, результат может быть феноменальным.

Холерика же, например, никогда не останавливайте и не сдерживайте, он лучше работает на высоких оборотах, но ему не следует поручать решение фундаментальных аналитических задач. Он не справится с ними, ибо не расположен к долгим сосредоточенным размышлениям.

Флегматик и холерик должны выходить на свои орбиты и высоты, на свои темпы работы. Не забудем, однако, и чеховского определения: «С виду он флегма, но в душе порядочная бестия». Бывает и такое.

Лидерство включает в себя не только политический, общественный, личностный аспекты, но и важнейшую психологическую составляющую. Формирование комфортного и творческого психологического климата, создание особой «культуры мира и созидания» — важнейшая задача лидера, руководителя.

Несколько советов, как этого достичь, реализуя простые на первый взгляд, но важнейшие, как показывает практика, решения. Начнем с того, что в вашем окружении мы, безусловно, имеем дело с личностями. Им далеко небезразлично, как к ним относится лидер, как воспринимает их окружение, что думают о них коллеги. Для настоящей личности эти обстоятельства бывают зачастую важнее материального обеспечения, хотя и оно не лишнее.

 

Юрий Лужков

 Продолжение следует